开启瘦身健体2.0：联通混改趟入深水区

在联通混改被官方定调为“具有积极意义，值得肯定”之后，已经迈开改革步伐的联通继续蹚向深水区：瘦身健体更加大刀阔斧，“民营投资承包运营”的云南模式已然用业绩说话。

一年多的时间里，联通实施了资本引入、业务拓展、员工持股以及瘦身健体一系列动作，混改为联通的业绩反转提供了强有力的催化剂。

混改15个月，是联通为“国有企业改革先锋”立旗的过程，同时，又是破除外界种种疑虑的过程。

“第一刀”初见成效

瘦身健体作为改革的基石，在外界“国企在机构人员缩减上能否动真格”的质疑中，联通用4个月时间交出了一份超出预期的答卷，而今瘦身健体2.0启动，“总部市场部、实体渠道部、电商、互联网等多个部门有所合并，机构继续缩减“中国联通内部人士透露此次瘦身健体的重点。

业内人士表示，瘦身健体的主要目标是：提升市场化机制；提高运营效率，聚焦业务；优化人力资源，改善成本结构。而达成这些目标的前提条件是完成人员结构的优化和组织结构的精简。

从去年9月份中国联通召开“瘦身健体”、机构精简实施方案宣贯视频会，全面启动相关工作。在2017年12月收官之际，中国联通宣布机构精简和干部首聘工作取得阶段性成效。

在总部层面，部门数量由过去的27个减少为18个，减少33.3%;人员编制由1787人减少为865人，减少51.6%。

在省分公司层面，省分公司现有机构数减少205个，减少20.5%;本部管理人员职数减少342个，减少15.5%;地市公司机构减少2013个，减少26.7%;地市公司班子职数减少73个，减少4.2%。全国省级公司管理人员职数减少415个，精减率9.8%。

中国联通党组书记、董事长王晓初表示，中国联通实施“瘦身健体”、机构精简是落实已经公布的混改试点方案、推进机制体制改革的重大配套举措，是混改中企业内部改革的“第一刀”。

瘦身2.0继续盘活生产力

王晓初表示，瘦身只是手段，健体才是目的，要通过机构精简，让企业轻装上阵、充满活力，为混改方案的全面落地实施打好坚实基础，促进企业管理效率和经济效益提升，增强广大员工对联通混改的满意度和“获得感”，保障企业实现快速健康发展。

中国联通机构精简的总体思路是：落实中国联通聚焦战略和“三个一切”（一切为了客户、一切为了一线、一切为了市场）经营管理理念，稳妥推进组织机构改革，瘦机构臃肿之身，改人浮于事之象，健高效管理之体，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系，为公司持续健康发展提供坚强组织保障。

此次，中国联通的瘦身健体2.0计划实施后，全国省级分公司机构数量将减少69个（2.2个/省），其中北方减少31个（3.1个/省），南方减少38个（1.8个/省）。省公司职数（三级正/副）减少281个（9.1个/省），其中北方减少132个（13.2个/省），南方减少149个（7.1个/省）。

中国联通机构精简的基本原则，一是做好区隔与分离，将基础业务和创新业务进行区隔；将管理职能和生产职能分离。二是处理好三个关系，即现有管理层级与扁平化的关系、专业化与综合化的关系、省级分公司与子公司的关系。三是平稳推进注重实效。不搞一刀切，给省、市公司一定弹性。不追求形式，鼓励在满足职能落地对接的前提下，尽可能减少机构和人员配置。

除了机构精简，联通还在在市场化用人机制上动真格。将党管干部和市场化选聘相结合，在全集团组织进行了机构精简后的管理人员首次选聘工作，各级管理人员首聘退出率达到14.3％，退出合同制员工1071人。

中国联通官方多次表示，中国联通的健体瘦身不同于减员增效，重点不是在于减员，而在于管理和生产分离，盘活生产效率。

混改为联通的业绩反转提供了强有力的催化剂。数据显示，截至2018年9月底，中国联通前三季净利润为87.8亿元人民币，同比大涨116.6%。实际上，自中国联通混改实施以来，不论是收入还是利润都实现快速增长，用户口碑也大幅改善。在持续多年的增长乏力后，终于实现了主营收入增幅由负转正，净利润同比增速长164.50%，远超中国移动和中国电信；主营业务6.46%的增速也远超另外二者。

探索“民营投资承包运营”模式

此外除了瘦身外，联通在扭亏攻坚上动真格。对自成立以来从未盈利且亏损持续恶化的三级公司，探索“民营投资承包运营”模式，云南11个州市分公司正在开展试点。

中国联通总会计师、党组成员朱可炳在2018年11月14日，国务院国资委召开的国有企业混合所有制改革媒体通气会上表示，“已展开试点的州市营收比没有展开试点的州市营收相差超过15%。”

民营投资承包运营是在云南试点的州市通过民营带资建设网络，然后承诺达到相应的人口和地域覆盖度，然后通过委托授权经营的方式，全部交给这个民营团队，这里不涉及到控不控股的问题，因为不涉及到资金层面。

朱可炳表示，中国联通在推进划小承包改革上动真格。实施中国联通内部“双创”，结合一线生产场景，建立微组织，把“要我干”变为“我要干”，前三季度，全国有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万名“小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门，提升基层员工获得感。

联通混改中另一重要举措员工持股，也给联通带来巨大变化。据了解，此次员工持股有7750多人参加计划里面，虽然从总股本来说只占到2.6%，但股数达到7.93亿股。目前联通还预留了4500万股，计划给未来创新业务和创新技术领域引进的人才激励。另外在授予额度上，打破了原来按照层级来授予，比如省公司能拿去多少股票，与其未来三年商业计划挂钩，这个计划就已为联通引入了30多个亿的资金。

疑虑仍存：机制体制是否改变

一系列的改革和激励措施，对联通的凝聚力和战斗力起到显著作用，也显示了中国联通勇蹚深水区的决心。但机构精简了、人员调整了，民资引入了，业绩反转了，运营商的机制体制真的变了吗？外界关于联通混改仍有疑虑。

“机制方面还是没有改变，一些人做什么事都怕违规，会议多了，会议纪要多了，有些人做起事来畏首畏尾”“基层压力更大了”这些来自联通员工的声音诉说他们对混改最直观的感受。多位联通员工也直言，即便是划小承包也还是传统的体制，还需要在灵活性和效率上提升。

但野村综研(上海)咨询高级顾问蔡建军书面回复《通信产业报》(网)记者采访时表示，联通作为如此庞大的国企，发展这么多年，国企的基因不是短期可以改变的，而且在新旧思维的互相冲击之下，对于员工本身也是一种挑战。

北京大学经济学院教授、北京大学产业与文化研究所常务副所长王曙光曾撰文表示，如果仅仅是引进了战略投资者，引进了社会资本，而国企的法人治理机制没有变化，换汤不换药，是没有意义的。混改后决策机制仍然是老样子，战略投资者在董事会中、在公司决策中不能发挥积极、有效的作用，这样的混改是有违初衷的。

从当初混改方案公布，业内人士曾表示，民营互联网企业投资者股权份额合计仅占16.97%，即使算上两家国有的投资份额，总份额也仅占33.3%。此业内人士表示，不难想象，在公司运营中，外来的投资者难以制衡大股东，企业多重目标、难以聚焦核心业务的问题仍没有根本扭转。

但与此同时，多位专家也表示，对于机制体制改革目前需要慎重。

王曙光表示，国企混改是要毫不犹豫地往前推进的，但在推进过程中不能盲目地“为混而混”，要在机制、体制上更多创新，保证整个过程稳健、安全、有效，防止可能的风险，要绷紧国家安全这根弦。

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文 / 《通信产业报》(网) 崔亮亮 赵妍

编辑 / 崔亮亮